Health Magazine

Последние тенденции, исследования, советы специалистов

Статьи

Стайнберг из Калифорнийского университета: Инновации в здравоохранении начинаются с пациентов, персонала

U.S. News Hospital of Tomorrow logo

UCLA Health System любит говорить, что инновации начинаются с “U.” Это не просто броский слоган. Институт инноваций в здравоохранении медицинского центра обращается к пациентам и поставщикам услуг, чтобы изучить их опыт в сфере здравоохранения и найти инновационные способы улучшить результаты, стоимость и удовлетворенность пациентов и персонала. Будь то привлечение практикующих медсестер для координации лечения болезни Альцгеймера или оптимизация аптечных услуг для диабетиков с высоким риском – две программы, которые сейчас проходят экспериментальную проверку в Глобальной лаборатории здоровья института – UCLA пробует новые модели обслуживания, основанные на подробных интервью с пациентами и медицинским персоналом.

Институт также проводит ежегодный конкурс, предлагая сотрудникам определить способы улучшения обслуживания, “пройдя в обуви пациента” Директор института Кэтрин Стейнберг, выступающая на предстоящей конференции U.S. News Hospital of Tomorrow Conference, рассказала U.S. News о подходе UCLA к переосмыслению и преобразованию здравоохранения. (Интервью отредактировано для большей ясности и объема.)

Что означают инновации в UCLA?

В UCLA мы используем инновации как ускоритель для решения стратегических приоритетов. Они определяются нашей приверженностью к удовлетворению потребностей пациентов и нашим видением исцеления человечества по одному пациенту за раз. Большинство инновационных направлений можно назвать технологическими, однако мы также признаем огромные возможности для внедрения инноваций в модели оказания медицинской помощи, некоторые из которых поддерживаются технологиями.

Стратегически, когда наша система здравоохранения заинтересована в том, чтобы сосредоточиться на инновациях в области доступа к медицинской помощи, например, мы начнем с использования дизайна, ориентированного на человека, чтобы обратиться к пациентам и понять, [что] является их болевыми точками в области доступа. Затем мы будем работать над определением потенциальных инноваций для удовлетворения этих потребностей. Мы объективно рассмотрим [инновацию] и выясним, отвечает ли она потребностям пациента, и чей рабочий процесс должен измениться, чтобы ее реализовать”.

Кэтрин Стейнберг - директор Института инноваций в здравоохранении UCLA Health System.

Курьез UCLA

Кэтрин Стейнберг – директор Института инноваций в здравоохранении системы здравоохранения UCLA.

Что вы понимаете под болевой точкой?

Под болевой точкой я понимаю все, что не работает оптимально с точки зрения пациентов и поставщиков услуг. Это действительно возможность улучшить способ оказания медицинской помощи и опыт, который получает пациент или член его семьи. Что касается доступа, то мы можем рассмотреть и понять потребности пациента с точки зрения удобства, чтобы он мог связаться со своим врачом и своевременно получить ответы на вопросы. Пациент может задать вопрос своему [врачу], но у него уже занят день. … Как они могут получить ответ [на свой вопрос] в соответствии с графиком и ограничениями врача? Ответ может быть любым – от электронной почты до текстовых сообщений и так далее”.

Как работает ваш процесс?

Роль нашего инновационного института заключается в том, чтобы соответствовать приоритетным потребностям системы здравоохранения и помогать в определении, разработке, тестировании и оценке инновационных методов решения этих приоритетных задач. Мы являемся отчасти аналитическим центром и отчасти партнером в разработке, тестировании, проверке и оценке возможностей распространения этих инноваций. На ранних стадиях этого процесса я бы сказал, что он имеет сходство с работой аналитического центра.

Мы начинаем с понимания того, что волнует каждого человека, и выявляем темы. И это не только проблемы, но и то, когда все сделано действительно хорошо. Как мы можем извлечь уроки из невероятного опыта? И как его можно распространить или поддержать с помощью технологий, чтобы каждый мог поделиться этим опытом?

ЧИТАТЬ:

Johns Hopkins Medicine: Patient Satisfaction Is Key to Future of Health Care

Инструменты, которые вы используете для выявления инноваций, похожи на те, что применяются для повышения эффективности работы?

Некоторые из инструментов. В Калифорнийском университете мы внедрили культуру LEAN [программа повышения производительности, вдохновленная компанией Toyota] во всей организации. Инструменты, которые предоставляют инновации, дополняют подходы LEAN, включая такие вещи, как дизайн, ориентированный на человека, и строгое понимание отдачи от инноваций с точки зрения бизнеса. Это не просто инновации ради инноваций. Они направлены на достижение конкретных целей, которые вы ставите перед собой. Большая часть инноваций – это определение этих целей заранее и тщательная их оценка. Принятие неудачи – тоже важная часть инноваций. Когда неудачи становятся приемлемой частью культуры, происходит реальное признание того, что обучение происходит.

Так что не все удается.

Не все работает.

Какие у вас есть предложения для больниц, не обладающих ресурсами Калифорнийского университета?

Я не думаю, что для инноваций обязательно нужен доступ к значительному количеству ресурсов. Я вообще считаю, что многие инновации происходят там, где нет ресурсов, потому что они становятся настоятельными. Если вы сможете сформулировать потребность в инновациях и сделать ее горящей платформой в вашей организации, это будет первым шагом к созданию культуры инноваций. Именно эта культура, на мой взгляд, является самой важной частью способности эффективно внедрять инновации – наличие культуры, которая готова к этому. Готовность… является одним из самых [важных] критериев для эффективного внедрения инноваций. Она означает, что операционный компонент системы находится на борту”.

Под операциями вы что подразумеваете?

Я рассматриваю операционную деятельность как людей, которые заставляют колеса вращаться. Они могут находиться где угодно в учреждении.

ЧИТАТЬ:

Сотни больниц борются за повышение удовлетворенности пациентов

Вы можете привести пример того, как это работает?

Когда мы работали с пациентами [с доброкачественными увеличенными простатами, которым необходимо использовать мочевые катетеры], мы искали способы повысить ценность лечения для этих пациентов. Одна вещь, которую мы узнали – чего мы не ожидали, – заключалась в том, что существует возможность более эффективно обучать и информировать пациентов об уходе за катетером. В итоге мы поступили очень просто. Мы создали обучающие видеоролики, которые предоставляются пациентам в нужное время, чтобы они не удивлялись и не беспокоились о том, как ухаживать за катетерами. Наши врачи не всегда понимали, что это вызывает беспокойство у пациентов, пока мы не изучили весь опыт с точки зрения пациентов. Нам действительно пришлось сделать шаг назад и поставить себя на место пациентов.

Как это произошло? Сказал ли пациент: “Я не знаю, как обращаться с этими катетерами”?

Мы сосредоточились на [доброкачественной гиперплазии предстательной железы] как месте для работы по редизайну системы обслуживания на основе стоимости. Мы пошли и опросили пациентов с ДГПЖ, которые прошли через нашу систему, чтобы узнать, что работает хорошо, где есть возможности для улучшения и каковы их [потребности]. Одна из тем касалась прозрачности и ожиданий в отношении ухода за катетерами.

OP-ED:

Создание программ по работе с пациентами в больницах не должно быть сложным

Вы делаете что-то подобное: выбираете процедуру или состояние и говорите: “Как мы можем улучшить наш уход и спрашиваете об этом пациентов?”

Мы работали с дизайнерской фирмой, чтобы разработать процесс для такого рода усилий по редизайну ухода. Мы начали с того, что спросили у пациентов, как мы можем улучшить их поездку и сделать ее лучшей в своем классе. Сейчас мы используем этот подход – проводим углубленные интервью с пациентами, а также с заинтересованными сторонами в нашей собственной системе – чтобы понять их потребности и [выявить] закономерности во всех путях обслуживания”.

Мы синтезируем эту информацию; от исходных данных и первоначальных выводов мы переходим к выявлению возможностей для изменения маршрута пациента. Затем мы расставляем приоритеты и составляем планы действий. Все заинтересованные стороны должны быть вовлечены в процесс на ранней стадии. Именно так инновации не только внедряются в систему, но и принимаются.